조직구조는 조직도를 통해서 알 수 있다. 우리들이 직접 볼 수 있는 생산시설, 사무실, 제품 등과 같은 조직의 내부 구조는 볼 수 없지만 종업원들의 임무, 수행하는 과업, 일하는 장소 등과 같은 일하는 방식을 나타내 주는 실질적인 활동들은 조직도를 통해 알 수 있다. 조직도는 한 조직의 전체적인 활동과 과정을 시각적으로 나타낸다. 조직도는 기업이 어떻게 움직이는지를 이해하는 데 상당히 유용한 자료이다. 조직도는 조직의 다양한 부문을 보여주고 이들이 서로 어떻게 상호작용하고 각 지위와 부서가 어떻게 조직 전체를 구성하는지를 보여준다. 어떤 직위가 있고, 이들이 어떻게 부서화되고, 누가 누구에게 보고하는지를 보여주는 조직도의 개념은 이미 수백 년 전부터 존재해왔다. 예를 들어, 교회의 계층을 나타내는 도표가 중세 스페인의 교회에서 발견되기도 했다. 그러나 조직도를 기업에 사용하기 시작한 것은 산업혁명 이후의 일이다. 일이 복잡해지고 일하는 사람 수가 증가함에 따라 조직을 관리하고 통제하기 위한 방법을 개발할 필요성이 높아졌던 것이다. 철도산업의 성장을 예로 들어보자. 1841년에 매사추세츠에서 2대의 여객 열차가 충돌한 이후 사람들은 더 나은 운영 방법을 요구하기 시작했다. 그 결과 서부 철도회사의 이사회는 철도 관리, 유지, 운영 등에 대한 권한과 책임을 명확하게 규정하고 각 사업부문에 무한책임을 설정하게 되었다. 이와 같은 노력의 결과 19세기 후반에서 20세기 초에 이르러 CEO가 조직의 최상층에 자리를 잡고 나머지 사람들은 각 단계별로 배치되는 구조를 지닌 조직구조의 유형이 나타나게 되었다. 사고와 의사결정은 최상층에서 이루어지고 육체적인 작업은 기능별로 조직화된 종업원들에 의해서 수행되었다. 이와 같은 구조는 상당히 효과적이어서 20세기 들어 기업, 비영리조직, 군대 등과 같은 대부분의 조직들이 이와 같은 구조를 활용해왔다. 그러나 수직적 구조가 항상 효과적인 것은 아니다. 특히 급격하게 환경이 변화하는 경우에는 문제가 될 수 있다. 이러한 문제를 해결하기 위해 조직은 오랫동안 다른 조직구조를 개발해왔고, 이들 중 많은 것들은 외부환경 변화에 적응할 수 있도록 수평적인 조정과 의사소통을 증가시키는 것을 목표로 하고 있다. 21세기 기업이 지속적인 경쟁우위를 달성하기 위해서는 이와 같은 새로운 조직화 및 관리방법이 매우 중요하다. 조직구조는 조직의 전체 목표를 달성하는 데 필요한 수직적, 수평적 정보가 원활하게 흐를 수 있도록 설계되어야 한다. 만약 구조가 조직에 필요한 정보의 흐름을 충족시키지 못할 경우 사람들은 정보를 너무 적게 가지거나 혹은 일을 처리하는 데 필요치 않은 정보를 처리하느라 시간을 낭비하게 되고, 결과적으로 효과성을 저하시키게 된다. 조직 내 수직적, 수평적 매커니즘 간에는 근본적으로 어떤 상충관계가 있다. 즉, 수직적 연결은 통제를 주목적으로 하고 있는데 비해, 수평적 연결은 보통 통제를 완화시켜주는 수단으로 조정과 협력을 목표로 하고 있다. 조직은 효율성을 목적으로 전통적인 조직설계를 지향할 수도 있고, 즉각적인 학습을 지향하는 조직설계를 지향할 수도 있다. 전통적 조직은 수직적 의사소통과 통제를 중요시하는데 비해, 학습 지향 조직은 수평적 의사소통과 조정을 강조한다. 효율성을 지향하는 조직과 학습과 적응을 지향하는 조직의 특징을 비교하고 있다. 효율성과 통제를 강조한다는 것은 전문화된 과업, 권한 계층, 규칙과 규제, 공식적인 보고체계, 소수의 팀 또는 데스크 포스, 문제와 의사결정이 깔때기 모양의 최상층까지 전달되는 집권화된 체제라는 것을 의미한다. 이에 비해 학습과 적응을 강조한다는 것은 과업을 공유하고, 계층이 낮고, 규칙이 거의 없고, 대면 의사소통이 이루어지고, 다수의 팀과 데스크 포스가 존재하고, 비공식적이고 의사결정이 분권화된 체제라는 것을 의미한다. 분권화된 체제라는 것은 의사결정 권한이 조직의 하위계층에 위양 되어 있다는 것을 의미한다. 조직은 분권화 또는 집권화의 적절한 정도를 발견하기 위해 실험을 해 볼 수도 있을 것이다. William Ouchi는 3개 지역의 대규모 학교들을 대상으로 연구한 결과 의사결정권이 집권화되어 있을 때보다는 교장에게 더 많은 자율권과 책임을 부여하고 자원에 대한 통제권을 주는 유연하고, 분권화된 구조가 더 효율적이고 성과가 높다는 결과를 제시하고 있다. 뉴욕시 교통부 최고관리자는 지하철관리시스템을 분권화함으로써 각 라인의 지하철 관리자들이 해당 철로와 열차, 역에서 일어나는 거의 모든 것에 대한 의사결정을 할 수 있도록 하였다. 이와 같은 분권화는 뉴욕시 교통부가 고객들의 불평이나 다른 문제점에 더 빨리, 직접적으로 대응하는 데 많은 도움을 주고 있다. 예전에는 어느 역에 미끄러운 액체가 누출되어 있으니 이것을 조치해달라는 요구가 느려 터진 집권화된 의사결정체계로 인해 거의 1년 동안이나 조치되지 않고 있었다. 한편, 분권화되어 있는 몇몇 대기업들은 때로 전 세계에 흩어져 있는 거대한 조직과 기능을 효율적으로 통제하기 위해 집권화되어 있는 의사소통과 통제시스템을 구축할 필요가 있다. Rhode Island의 Providence 지역에 본부를 두고 있는 120억 달러 규모의 거대 기업인 Textron Inc. 의 CEO인 Lewis Campbell의 조직구조에 대한 의사결정을 살펴보면 많은 도움이 될 것이다. 분권화된 구조 속에서 성공적이었던 조직을 집권화된 구조로 정말탈바꿈시키는 것은 분명 쉽지 않은 것이다. 그러나 Campbell은 지금 회사가 직면하고 있는 이 상황에서는 그것이 필수적인 일이었다고 믿었다. 관리자들은 항상 자신의 상황에 가장 적합하도록 수직적 통제와 수평적 협력, 집권화와 분권화에서 최상의 균형점을 찾아야만 한다.
